"I pro obchodní řetězce je důležité, aby s námi měly dobré vztahy a společně jsme rozvíjeli prodej. Žádné zboží přitom neprodáváme pod jejich privátními značkami, ale jen pod vlastními."
Takhle sebevědomá slova si v Česku může dovolit říci jen velmi málo manažerů potravinářských firem. Patří k nim ovšem Peter Svensson, šéf světové potravinářské jedničky Nestlé pro tuzemsko a Slovensko.
Drtivá většina ostatních zpracovatelů hraje vůči obchodníkům spíš roli podřízených. Nestlé však má mimořádnou pozici na trhu a daří se jí čím dál lépe. Loni celá skupina se sídlem ve Švýcarsku zvýšila zisk o pětinu, v přepočtu na 146 miliard korun.

HN: S obchodními řetězci opravdu nemáte potíže? Mnozí potravináři si stěžují na poplatky za regálné, přijímání nových výrobků do prodeje, a hlavně na nízké nákupní ceny, k nimž je obchodníci tlačí.
Cítíme se s obchodníky rovnocennými partnery. Ani jejich tržby by se přece nezvyšovaly, kdybychom nespolupracovali. Máme samozřejmě dobrou pozici: v cukrovinkách a rozpustné kávě jsme lídry trhu tady i na Slovensku, ve zmrzlinách, ale třeba i v kulinářském sortimentu jsme také silní.

Místní značky jsou důležité i pro světovou firmu

HN: Stavíte na vlastních značkách, především té vlajkové Orion. Dáváte proto přednost dodávkám do supermarketů, kde je přece jen víc značkového zboží za vyšší ceny, než třeba prodejům v diskontech?
Naším záměrem je být kdekoliv, kde nás zákazník může najít. To znamená i v diskontech.

HN: Proč tedy nevyrábíte i zboží pro jejich privátní značky, jako většina potravinářů?
Jsme přesvědčeni, že právě silné značky představují hodnotu pro spotřebitele. Ať už ty mezinárodní - třeba Nescafé pro rozpustnou kávu, nebo místní - jako v Česku Orion. Jejich vybudování přitom stojí obrovské úsilí a peníze.

HN: Kolik do podpory značek investujete?
Částky neuvádíme, ale je to hodně peněz. I České sdružení pro značkové výrobky uvádí, že například cena televizní reklamy je v Česku zhruba dvakrát vyšší než v Polsku nebo Maďarsku.

HN: Stavíte strategii spíš na místních značkách firem, které jste převzali, nebo prosazujete vlastní, takříkajíc globální?
Děláme oboje. Tady je lídrem trhu značka Orion, která letos slaví 110 let. A zároveň se prosazujeme s kávou Nescafé, což je naše světoznámá značka. Lokální značky jsou ale hodně důležité, proto tady stále držíme třeba Hašlerky, Lentilky a další.

HN: Spotřebitelé jsou ovšem nevyzpytatelní. Na jednu stranu preferují tradiční zboží, a zároveň je lákají novinky. Zkoušíte je nejprve na západních trzích, a pak je zavádíte v Česku a dál na východě?
Většinou ano. Ale jsou i výjimky. Například koncept Nescafé "tři v jednom" byl poprvé uveden ve střední Evropě, a to úspěšně.

V Česku máme stejnou strategii, jako na západě

HN: Nestlé si určila jako strategickou vizi postupnou přeměnu v potravinářskou firmu, vycházející vstříc zdravému životnímu stylu. Není to trochu překvapivé pro firmu, která je u nás známá hlavně jako výrobce cukrovinek či kávy?
Určitě ne. Je to vize celé firmy, daná celosvětově od vrcholového managementu. Všechny potraviny můžete vyrábět se zřetelem na zdravý životní styl, a my to děláme. Přímo na obalech informujeme, kolik má výrobek energie, jaké má výživové složení. Je to pro nás jednoznačná cesta do budoucna.

HN: V západní Evropě se zdá příklon k zdravějšímu životnímu stylu silnější. Jak se tam liší vaše strategie od střední a východní Evropy?
Strategie se neliší. Tento trend je hodně tažen spotřebitelskou poptávkou. Naše nabídka cukrovinek tady je srovnatelná s tou na západě. Stejně je tomu například v dětské výživě a v řadě dalších druhů zboží.

HN: S čím tedy chcete pronikat na středoevropské trhy?
Naše záměry se týkají balených vod, chlazených mléčných výrobků - zejména jogurtů, a zmrzliny.

HN: Ale právě v tomhle zboží je v Česku už hodně velká konkurence významných firem, třeba ve zmrzlinách Unilever nebo v jogurtech spousta zahraničních dovozců. Jakou strategii tedy zvolíte?
Posilujeme zatím své pozice na světové úrovni. Například v balených vodách, nebo společným podnikem s francouzským výrobcem jogurtů Lactalis. Pokud jde o zmrzliny, na našem trhu je již máme a chceme růst.

Příkaz vedení: Růst v Česku i na Slovensku a vyvážet

HN: Takže pak díky takovému zázemí, kdy se vám podaří vytvořit silnou světovou značku, půjdete do boje o zdejší trh?
Uvidíme, konkurence tu je opravdu velká. Může jít jak o koupi podniků, tak různé druhy spolupráce. Když se naskytne příležitost, chopíme se jí.

HN: V Česku teď máte dva podniky. Zora Olomouc převzala i sortiment pražské Orionky a vyrábí čokoládové pochoutky, bonbóny dělá Sfinx Holešov. Chystáte se podnikání ještě rozšířit, nebo naopak hrozí třeba zavření závodů a přenesení výroby ještě dál na východ?
Ne, nehrozí. Cíle pro oba zdejší závody jsou jasné: zásobovat nejen trh v Česku a na Slovensku, ale některými produkty také širší evropský trh. Po restrukturalizaci před třemi lety jsou oba podniky efektivní. A export z nich do dalších zemí se určitě ještě zvýší. Naše čokolády, prodávané například v Maďarsku, nesou tamní značku, ale přitom se vyrábějí třeba v Holešově. Právě v tom je síla naší firmy. Co nejefektivněji vyrábět ve specializovaných podnicích, a zboží pak distribuovat přes naše zastoupení v dalších zemích.

HN: Suroviny odebíráte v Česku? Zemědělci často vyčítají zahraničním koncernům, že mají vazby na západní dodavatele a opomíjejí místní nabídku.
Především cukr a sušené mléko, základní složky pro naše výrobky, bereme od zdejších firem.

HN: Jaký cíl, jako světoví potravinářští lídři, si kladete v Česku?
Jako všude jinde - stále růst.

HN: Potravinářský trh tady je ovšem už hodně nasycený. Sami potravináři odhadují, že možná třetina výrobních kapacit je nadbytečná.
Jasný příkaz firmy je zvýšit prodeje v Česku i na Slovensku, a také zvýšit vývoz. Jestli se tady odhaduje roční růst tržeb potravinářského maloobchodu v průměru o tři procenta, tak chceme růst nejméně jako trh nebo být lepší. (ihned.cz)